导读：它，是通讯市场正急速崛起的突袭军队，目标：KO苹果。
华为并非上市公司，但却比照美国上市企业对待投资人规格，每年举办分析师大会，广邀全球分析师到场“质疑”自己，图为2016年深圳大会现场。
4月11日，包括《商业周刊》记者在内的5百位分析师，和全球包含《时代》（Time）杂志在内等国际媒体挤进深圳一家五星级饭店，亲临华为──全球第一大电信设备商年度分析师大会。
13年前，台下只有50位听众，如今，大家得提早30分钟排队等待进场。
日前，华为公布的财报确实令人咋舌。 华为刚出炉的2015年财报显示，对比苹果iPhone营收只剩下1％的成长率，华为手机营收竟出现72.9％的史上新高成长率，而且攻略的新战场，竟是欧洲与美国。
豪语！ 攻消费市场
业绩4年内挑战千亿美元
在中国，华为刚挤下苹果，成为当地市场第一。 华为又传出将挖苹果墙脚，跟苹果主要代工商鸿海一起去印度生产手机。 高成长率的光环，让目前位居第三的华为大胆估计，“3年做到全球第二（KO苹果），4到5年做到全球第一（打败三星）。 ”
分析师大会台上，华为最高主管、轮值CEO徐直军宣布：它将从专门针对企业市场做通讯设备的B2B厂商，开始大举面向消费者做生意。 “2020年，2B（企业市场）我们要做到8百（亿美元），2C（消费市场）要超越1千亿（美元）是有可能的！ ”
现在，华为已经是全球最大电信设备商，全球50大电信商有45家是它的客户。
若其在手机市场真能冲上第一，中国，等于在通讯的战场里，就有了一个易利信加上苹果的国际级企业。
改革！ 学特种部队
让听得见炮声的人做决策
有意思的是，华为在会场大出狂言，但在场全球分析师与媒体，无人有尖锐质疑，更多的关心是它会不会和对手思科（Cisco）一样大搞购并。
《华尔街日报》预言它将在美国市场大展鸿图，英国《卫报》还肯定它那部搭载莱卡双镜头、售价749欧元（约合新台币2.8万元）的新机P9 Plus，将挑战苹果和三星。
身为后进者，一个成立近30年的未上市公司。 华为是如何成为中国最成功的国际化企业，甚至还有本事，侵蚀苹果崛起的欧美地盘？
除了过去20多年其在全球电信商领域的基础外，华为近期的组织改组，正在实现创办人任正非的新管理逻辑：“让听得见炮声的人做决策。”
这个17万人的组织，正大量将权力下放，并且跟美国特种部队取经，重建组织战斗模式。
有别于传统军队作战方式，以赴阿富汗的美国特种部队为例，3人一组，成员包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家，以及一名战斗专家。 作战方式是情报专家先快速评估、判断前端敌人状况，由火力专家衡量作战所需资源，最后交由战斗专家歼灭敌人。 这背后都有一支庞大的后勤部队在支持，让特种部队无后顾之忧。 这跟过去华为中央集权，透过指令让部队前进一百五十国市场征战的方式完全不同。
训练全能特种兵
开上万堂课程，中低级职员免费学
财经作者程东升在《中欧商业评论》撰文举例，随着华为长大，组织层层堆栈，让该公司开始出现官僚与决策缓慢的“大公司病”，这给予任正非很大的警讯。
任正非在过去10年除了师法IBM外，美国前国防部长拉姆斯菲尔德（Donald Henry Rumsfeld）在任时主导的新军事变革给了他很大的启发：让前端的组织变成全能，以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支持，师部下命令，炮兵才开炸。现在，特种战士发一封电子邮件，炮兵就开打。如此，才能灵活应变。
这个改组，让华为可以成立著名的“铁三角”组织体系，让第一线的员工站上前线、看到机会后，就能紧咬不放，不须再层层请示后勤单位。
然而，要让听得见炮声的人做决策。
华为要付出的第一个代价是：投资全能的特种兵。
如同全球政府都在做的事情：削减正规陆军兵力，改增加特种部队，要养出全能第一线员工。企业，就必须对员工投资。
《哈佛商业评论》在2015年底刊登，解剖华为的利润分享机制一文。它直指，由于华为没有公开上市，且任正非表率自宫，其将华为98.6％的股份交由员工持有，他个人仅持有1.4％。
经过结算，过去20年，华为的总净利润还比支付给员工的总净利润少了许多，员工的薪水、红利和股利股息加起来，是公司年度净利润的2.8倍，而且这个比率还计划提升到3.1倍，这是非常罕见的设计。
简单举例，以2015年每股配息人民币2.86元为例，年资10年的中级主管，税前的分红就超过人民币50万元（约合新台币250万元）。
为了让这群“特种兵”的中级员工变强，华为大学一年开出上万堂课程，供17职等以下员工免费学习。有意思的是，17职等以上的高级主管上课不仅要付费，还得请假才能放行。
自建研发军火库
年砸2,700亿元研发，申请专利数冠全球
第二个代价是，用比苹果还高的研发费用，打造世界第一的后勤“军火库”。
阿富汗战场，其实比的是信息战争。 铁三角部队发现目标后，要把讯息快速传回，最强的武器经过精算后，从后方发射，以一举歼灭敌人。
目前，华为负责研发“武器”的有7.5万人，是公司员额的四成五。 它付出的研发费用比苹果还高，2015年付出的92亿美元的成本，相当新台币2760亿元的代价，等于台积电把2015年全年营收的三分之一投入研发。 其申请专利数目前是世界第一。
权力下放给底层
要资深者离职再回聘，防官僚危机
但第三个，也是最难的代价则是：摆平“人”，释出高层权力。
华为的组织从草创时的中央集权，导冻大时期的分封诸侯，已经养出一批强悍的高级干部。 现在这个机制，等于是要大家把权力下放。
或许华为比别人更幸运，因为任正非从创业第一天，就有很高的危机意识。 在《活下去，是最大的动力》（商业周刊出版）一书中，深刻谈到任正非的“惶者生存”思想：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 ”
任正非常常会展开“末日演习”。 想象公司如果明日就要结束，公司会做出什么样的调整应变。
如2007年其要求所有年资超过八年的员工主动离职，再由公司评估后重聘，这包括任正非本人，因为企业如果都是由资深稳定的人占据，很容易因为官僚而被淘汰。 这个改革，让华为出现7千人集体请辞的状况。但唯有如此，底层员工才可能认为，自己有机会上升，才愿意卖命。
植入“怕死DNA”
深化危机意识，让部队使命必达
任正非把“怕死”植入华为DNA，一位中级主管站在人来人往的分析师大会场中说：“华为不会是永远的第一，如果它终端（手机）做失败、丧失以客户为中心的核心价值、不知自己腐败……这就是它的危机。 ”
这些调整机制，让华为的部队使命必达。 如日本福岛发生核灾，华为员工反而加派人手，在一天之内就协助软件银行与E-mobile等客户，抢通3百多个基地站。
其像是有一个战略地图，从西非出发，2015年华为在意大利跟西班牙市场已经快速攻克，如华为高级智能手机在意大利的出货量已比前年同期成长293％。
2016年将更主力攻打美国。 华为的盘算是，其强大后勤专利军火库若强，就可以支持无数个铁三角部队。 现在，华为主打两品牌，华为品牌定位在高级市场，单价可比拟iPhone，主打企业或跟电信商合作，这是其在欧美主力。 当全球150个国家都有它的基地台时，形同对其手机信号质量的保证，这对企业用户具有吸引力。
现在，其又推出强调高性价比的荣耀品牌，锁定网络族群、年轻消费者，主要是在电商平台销售。 然而，荣耀将与华为共享专利库，这是其很大的号召。 据华为荣耀国际业务部总裁尹龙所述：大家搭飞机常用到的飞航模式，即是来自华为军火库的专利技术。
别小看这个刚独立出的子品牌荣耀的威力。 2015年，中国手机品牌小米销售不如预期，就是荣耀的突袭结果。
在深圳会场里，我们看见华为对它作战计划的盘点。 先前，华为预估2015年将是手机爆发年，结果达标；要攻入欧美市场，正在进行中。 现在，该公司计划除了手机，还要进攻云端业务。 因为，当多数人都在发展VR（虚拟现实）业务，视频产业商机可望上看万亿元新台币，但能做通讯传输设备的厂商却不多。
华为后续当然也有挑战，其在电信设备的势力扩张，对全球政府而言，是很大的警戒。 华为开始大走消费市场，甚至将签下足球明星梅西当代言人，是其突围模式，能否奏效，还可以持续观察。
唯一确定的是，最可怕的对手，不一定是能力最强的，而是最具危机意识的。
一个活下来的欲望，让华为甘愿颠倒了17万人的公司，避开了大公司的官僚危机，还进军了欧美市场，成为《经济学人》口中“欧美跨国公司的灾难”。 后续它对欧美企业带来的震撼教育，才正要开始。
华为“铁三角”作战简要组织体系
交给前线小兵指挥，CEO变后援督军
产品经理、订单经理、客户经理：解决客户的需求、搞清楚客户要什么？ 维护客户关系
实时反映市场需求，指挥后勤
研发：2015年砸92亿美元研发胜苹果
销售：6万市场人员做后盾，营销2个月可花上4.5亿元
制造：拥有半导体厂海思自制芯片
定期汇报进度、成效
CEO：下放权力给前线，每年最多仅2次否决权